Análisis
Tecnología, capital riesgo y el hype de la guerra

En 1933, la filósofa Simone Weil señaló que la guerra moderna se caracteriza por una “mezcla inextricable de lo militar y lo económico […] que reproduce las relaciones sociales que constituyen la estructura misma del orden existente, pero en un grado más agudo”. Weil formuló estas observaciones cuando el espectro de la guerra se cernía sobre Europa y se recurría a la capacidad económica para construir una maquinaria bélica. Los acontecimientos actuales en los ámbitos militar y económico justifican retomar el agudo comentario de Weil.

En los últimos años, el sector del capital riesgo ha puesto su mirada en revolucionar un mercado de tecnología militar cada vez más lucrativo. Este movimiento se ve impulsado por un gasto mundial en defensa que alcanza cifras récord, a su vez impulsado por la inestabilidad europea y las agudas tensiones geopolíticas. Una proporción cada vez mayor de estos presupuestos se destina a tecnologías militares nuevas y emergentes, como la inteligencia artificial y los drones semiautónomos, un segmento de mercado en el que predominan las startups tecnológicas y sus inversores de capital riesgo.

Para atraer financiación continua de capital riesgo, las empresas emergentes se ven, por tanto, obligadas a prometer más de lo que pueden cumplir, exagerar la utilidad y recurrir a la hipérbole

Los inversores esperan que el mercado mundial de la defensa mantenga una trayectoria de crecimiento interanual inusualmente alta, del 4,4 %, hasta 2030, y toman sus decisiones de inversión en consecuencia. Esto ha impulsado a un sector de capital riesgo que invierte en tecnología de doble uso y militar que, según Pitchbook, ha tenido “uno de los mejores años de la historia” y, a diferencia de otras iniciativas de inversión de capital riesgo, no muestra signos de ralentización. La guerra y la inestabilidad son, y siempre han sido, una oportunidad de negocio. Pero, a diferencia de épocas anteriores, en las que el gobierno era el motor de la innovación en tecnología militar, ahora es el sector privado el que impulsa el cambio.

Como destaca Andreu Belsunces Gonçalves en su artículo inaugural de esta serie, el capital de riesgo es, ante todo, “capital especulativo” que realiza “apuestas tempranas sobre futuros inciertos y se beneficia de cambios drásticos en la dinámica”. El capital de riesgo es también una forma de capital impaciente. Por lo general, los inversores necesitan ver un aumento de la tracción de las startups en un plazo de entre 18 y 24 meses para la siguiente ronda de financiación. Esto resulta estructuralmente difícil en un entorno en el que los ciclos de contratación pública son lentos y están sujetos a supervisión regulatoria. Lo que supone un obstáculo significativo para las startups tecnológicas, que necesitan pasar “del contrato de prototipo al contrato de producción en un plazo lo suficientemente rápido para un ciclo de capital riesgo” con el fin de atravesar con éxito el infame “Valle de la Muerte”.

Para atraer financiación continua de capital riesgo, las empresas emergentes se ven, por tanto, obligadas a prometer más de lo que pueden cumplir, exagerar la utilidad y recurrir a la hipérbole. El capital riesgo depende del hype. A diferencia de cualquier otro periodo en la historia del marketing de la tecnología militar moderna, el panorama actual de la tecnología militar está ahora sujeto al mismo hype que la tecnología civil.

De la máquina del hype a la máquina de guerra

El hype es una forma de orientar las percepciones, las perspectivas y las prácticas a través de narrativas emotivas. En un contexto militar, el hype en torno a la tecnología está intrínsecamente ligado al hype en torno a la guerra. En este nexo, la lógica del capital riesgo y la cultura de Silicon Valley se fusionan con ideas heroicas sobre el conflicto y la guerra para formar un binomio semiótico mediante el cual un ámbito queda profundamente entrelazado con el otro. Consideremos, por ejemplo, cómo se enmarca el negocio del capital riesgo en términos de guerra, tal y como se refleja en una entrada de blog de 2011 de Ben Horowitz, socio de a16z (Andreessen Horowitz), titulada El director ejecutivo en tiempos de paz / El director ejecutivo en tiempos de guerra. Horowitz ensalza las virtudes de diversas medidas autocráticas, entre ellas la necesidad de infringir el protocolo para ganar, agudizar las contradicciones, fomentar la paranoia y emplear otras tácticas belicosas con el fin de “ganarse el mercado”. Según Horowitz, un “CEO en tiempos de guerra” como él está “demasiado ocupado luchando contra el enemigo” como para leer libros de gestión. Se trata de una actitud del tipo “haz lo que tengas que hacer para sobrevivir”.

El intercambio semiótico también va en la otra dirección: la guerra se presenta en términos de competencia financiera. El secretario de Guerra de EEUU, Pete Hegseth, suele presentar la maquinaria bélica estadounidense en términos propios de la industria tecnológica, como “velocidad y volumen” y apetito de riesgo. Recientemente, convirtió un programa de adquisiciones en una “cartera” que incluía la rapidez a la hora de llevar la tecnología al frente como uno de sus indicadores de éxito. “Somos”, como bromea Hegseth, “capitalistas, al fin y al cabo”.

Esta nueva fusión entre los negocios y la guerra queda quizás mejor simbolizada por la reciente toma de juramento de cuatro altos ejecutivos de Palantir, Meta y OpenAI como reservistas de alto rango del Ejército de los Estados Unidos

En una línea similar, el término “10x” se está abriendo paso cada vez más en iniciativas militares, como el programa 10X del Ejército de los EEUU, que busca mejorar la movilidad y la planificación de misiones en un factor de 10, o el objetivo declarado del Reino Unido de hacer que el Ejército británico sea “10 veces más letal”. El término «10x» proviene de los círculos de inversión y suele atribuirse al libro de 2014 De cero a uno, de Peter Thiel y Blake Masters, en el que los autores proclaman con seguridad que si “eres 10 veces mejor, escapas de la competencia”. Thiel no acuñó el término, pero lo convirtió en un evangelio para el sector de las startups tecnológicas. Ver ahora cómo se aprovecha este concepto para la letalidad, tal y como ocurre en la Revisión Estratégica de Defensa del Reino Unido, resulta a la vez carente de sentido y perturbador. Esta nueva fusión entre los negocios y la guerra queda quizás mejor simbolizada por la reciente toma de juramento de cuatro altos ejecutivos de Palantir, Meta y OpenAI —ninguno de los cuales cuenta con formación militar específica— como reservistas de alto rango del Ejército de los Estados Unidos.

Ganar a toda costa

La frontera entre los negocios y la guerra siempre ha sido difusa, con elementos de ambos ámbitos que se entremezclan, pero en esta nueva configuración uno se funde sin esfuerzo con el otro, vinculando los objetivos de uno a la práctica del otro. El objetivo es ganar, en el sentido más amplio de la palabra. La narración de historias se convierte en una guerra de hipérboles, exageraciones y frenesí reactivo en busca de beneficios económicos. La controvertida empresa de análisis de datos para la defensa Palantir, por ejemplo, ha adoptado el lema “La primacía de ganar” como su filosofía. Ganar, en este contexto, significa presumiblemente tanto vencer a la competencia como derrotar al enemigo. Esta ambigüedad abre un amplio margen para que la máquina del hype se convierta en la nueva máquina de guerra.

La “primacía de ganar” consiste en superar agresivamente a otros actores del sector, pero, si es necesario, también puede aprovecharse como expresión de patriotismo y determinación

La comercialización de la fuerza letal implica una cuidadosa mezcla de realidad y ficción, que fusiona la dinámica del capital riesgo con la dinámica bélica para producir diversas capas de proyección especulativa y narrativa heroica. También aquí se pone en primer plano la ambición de «ganar», como en el vídeo promocional de Palantir El futuro de la guerra, que proclama que «las batallas se ganan antes de que empiecen». Sin embargo, en la mayoría de los casos, ganar consiste en conseguir contratos, negocios o una ventaja. La “primacía de ganar” consiste en superar agresivamente a otros actores del sector, pero, si es necesario, también puede aprovecharse como expresión de patriotismo y determinación.

El cofundador de Palantir, Peter Thiel, es quizás el defensor más radical de este tipo de narrativas. Al igual que el director ejecutivo de Palantir, Alex Karp, tiende a defender el conflicto porque lo considera un motor de crecimiento y un camino hacia el éxito. Los negocios, la guerra y el fervor ideológico se funden en una única lógica. Thiel se apoyó en esta lógica en su última entrevista con el New York Times, donde sugirió que la verdadera causa del estancamiento secular son 50 años de paz y estabilidad. Todo este discurso tiene consecuencias: normaliza un marco en el que la crisis, el caos y la agitación se convierten en requisitos necesarios para el crecimiento y la prosperidad.

Deberíamos, al menos, considerar, pues, que los objetivos del capital riesgo son una fuente de tendencias desestabilizadoras, y que esto supone sembrar posibilidades latentes de guerra y conflicto de forma rutinaria

La crisis facilita la excepción. Las excepciones facilitan que los negocios se lleven a cabo al amparo de la oscuridad, con rapidez y a gran escala. Permiten eludir los procesos democráticos normales y las directrices reguladoras con el fin de acumular contratos e impulsar la expansión. La guerra, como modo de excepción, se convierte así en una necesidad empresarial. Deberíamos, al menos, considerar, pues, que los objetivos del capital riesgo son una fuente de tendencias desestabilizadoras, y que esto supone sembrar posibilidades latentes de guerra y conflicto de forma rutinaria.

Cambiar el “ambiente”

Estas narrativas hiperbólicas en el nuevo ámbito de la tecnología de defensa ponen en práctica, literalmente, algunos de los objetivos del “director ejecutivo en tiempos de guerra” destacados anteriormente. Sin duda, la miríada de empresas de capital riesgo que proliferan actualmente en el panorama de la tecnología de defensa de EEUU y Europa no cultivan todas estas narrativas en la misma medida. Pero todas ellas se aprovechan, en cierta medida, del “cambio de ambiente” que están generando un puñado de empresas de capital riesgo con sede en EEUU, extremadamente activas y a menudo interrelacionadas, como a16z, Founders Fund (la empresa de capital riesgo del cofundador de Palantir, Peter Thiel), 8VC (una empresa de capital riesgo de otro fundador de Palantir, Joe Lonsdale) y empresas neo-prime asociadas como Palantir, Anduril y SpaceX. Este “cambio de mentalidad” normaliza el conflicto y la demostración de fuerza como medios para alcanzar la paz y la libertad. Nada transmite mejor la idea de paz que un enjambre de misiles de 40 libras equipados con inteligencia artificial y con un radio de destrucción de más de 15 metros cada uno.

La trágica realidad de la guerra rara vez, por no decir nunca, se tiene en cuenta en estos relatos. En cambio, el entrelazamiento de las lógicas financieras, tecnológicas y militares ya está bastante avanzado. El Reino Unido y Europa se están alineando rápidamente con las prácticas estadounidenses, a menudo alegando las necesidades de Ucrania. Se considera que las exigencias de sobrevivir a una guerra de agresión justifican una flexibilización de la normativa de contratación pública y otras excepciones a las normas comerciales habituales en Ucrania. Sin embargo, la propia Ucrania suele presentarse como un ejemplo modélico de cómo deberían funcionar idealmente las adquisiciones de defensa. La adquisición de tecnología militar está descentralizada en Ucrania, organizada por brigadas que pueden adquirir directamente de los fabricantes. En la práctica, las propias brigadas funcionan como startups que compiten por inversiones de fuentes internas o externas, creando un sistema de libre mercado para todo lo relacionado con las armas.

El capital riesgo prospera en estas condiciones. La necesidad de una adquisición rápida y ágil ha dado lugar a iniciativas como Brave1, conocida también como el “Amazon de la guerra”, que permite a los soldados ucranianos obtener armas a cambio de puntos. Los puntos se ganan mediante la acción: la destrucción de un tanque se recompensa con 40 puntos, mientras que cada soldado ruso abatido vale una docena. La guerra en curso también ha facilitado otras iniciativas de capital riesgo como Darkstar, que conecta a las empresas armamentísticas con las brigadas y otras partes en el frente para permitir que las nuevas empresas tecnológicas “pongan a prueba en combate” sus armas, lo que a su vez eleva las valoraciones de los nuevos participantes en el mercado.

Los inversores consideran a Ucrania una oportunidad lucrativa y, trágicamente, dependen de la guerra para obtener sus beneficios económicos

Aquí entra en juego una abstracción perversa. Los inversores consideran a Ucrania una oportunidad lucrativa y, trágicamente, dependen de la guerra para obtener sus beneficios económicos. Quienes luchan en la guerra saben que su supervivencia depende del flujo continuo de tecnología armamentística y de la financiación asociada a ella, pero preferirían que el derramamiento de sangre y el horror llegaran a su fin. Ambos objetivos quedan enredados en una interdependencia a través de la cual el riesgo se distribuye de manera extremadamente desigual. La cobertura mediática sobre las oportunidades financieras relacionadas con la guerra y la necesidad de invertir en tecnología de defensa eclipsa de forma flagrante la información sobre las realidades de la guerra: muertes, heridos, destrucción, etcétera.

La mezcla de narrativas sobre los negocios y la guerra subvierte, por lo tanto, de manera fundamental el significado y la comprensión de la guerra

La mezcla de la guerra y el hype por las empresas emergentes tiene —como mínimo— dos consecuencias. La primera es que facilita la intercambiabilidad entre la guerra y los negocios, al normalizar que se interprete cada uno a través del prisma del otro. Esto, a su vez, proporciona una justificación para cualquier medida que se considere necesaria para la victoria y la supervivencia. La victoria y la supervivencia se logran más fácilmente en un contexto empresarial; es mucho más difícil conseguirlas en condiciones reales de guerra, que conllevan un complejo conjunto de dimensiones sociopolíticas. La mezcla de narrativas sobre los negocios y la guerra subvierte, por lo tanto, de manera fundamental el significado y la comprensión de la guerra. La segunda consecuencia de esta mezcla es que centraliza la guerra, creando dependencias. Esto se aplica no solo a la guerra como algo ocasional y excepcional, sino también al aparato que surge en torno a una nueva necesidad perpetua de guerra y conflicto. Una vez que se han creado infraestructuras y ecosistemas que dependen de la guerra y el conflicto para obtener beneficios, estos deben fomentarse. De hecho, esto se convierte en un imperativo existencial para las empresas y los inversores.

A medida que Estados Unidos se hunde en un caos cada vez mayor y en actos de violencia tanto en su territorio como en el extranjero, los Estados europeos deberían hacer una pausa y reflexionar sobre las implicaciones de la dinámica actual. Cuanto más se sume el mundo a la maquinaria publicitaria de la tecnología bélica impulsada por el capital de riesgo, más debemos preguntarnos qué lugar queda entonces para la paz.