Laboral
La fusión de PSA-FCA y su impacto en las condiciones laborales

En los últimos días se ha confirmado la fusión entre dos grandes grupos automovilísticos: el Grupo PSA y FCA. No resulta algo sorprendente a tenor de la trayectoria reciente de PSA, que adquirió Opel en 2017. En los años noventa fue Fiat quien planteó una fusión a PSA, pero fue rechazada. Ambos grupos han venido colaborando estrechamente durante las últimas décadas, por ejemplo, a través de varias empresas conjuntas localizadas en Italia, Francia y Turquía.

Tanto PSA como Fiat han venido trazando una estrategia empresarial que han conseguido desarrollar durante las últimas décadas. Por un lado, ambos grupos poseen una política de producto basada en el volumen y la diversidad. Dicho de otro modo, ambos fabricantes tratan de lanzar una amplia oferta de modelos para cubrir todos los segmentos de mercado posibles, al tiempo que esa mayor variedad de modelos, diferentes en apariencia, comparten un cada vez mayor porcentaje de componentes internos, principalmente de tipo electro-mecánico. Durante las dos últimas décadas ambos grupos han realizado un importante esfuerzo en desarrollar la política de producto basada en la estandarización de los módulos del automóvil y su adaptación combinable en la amplia gama de modelos de los fabricantes.

“Desde los 80 las multinacionales han incorporado técnicas de producción japonesas que reducía costes a través de una mayor flexibilidad laboral"

Por otro lado, desde la década de 1980 estas dos compañías automovilísticas han ido incorporando y adaptando paulatinamente técnicas de producción japonesas, basadas en el toyotismo, con el principal objetivo de reducir costes. En la actualidad esta reducción de costes se proyecta principalmente sobre la presión a las proveedoras bajo sistemas de producción justo a tiempo, o sobre las condiciones laborales en términos de incrementos de la flexibilidad en la gestión de la mano de obra, especialmente en cuanto a la variabilidad de la duración de las jornadas y de los calendarios laborales se refiere.

Igualmente, en su proyección exterior el esquema de internacionalización que presentan ambos grupos concentra buena parte de su producción y sus ventas en Europa, y ambos fabricantes han tratado de posicionarse en mercados emergentes en Asia (China e India) y Latinoamérica. Como novedad, con la fusión se le abre una oportunidad a PSA de penetrar en el mercado estadounidense con la presencia de Chrysler. Una vez trazada la panorámica de ambos fabricantes, cabe preguntarse cómo puede afectar la fusión al colectivo de trabajadores. A falta de conocer cómo se concreta y materializa la fusión en los próximos meses, y cómo se acoplan las diferentes trayectorias y estrategias empresariales sobre una dirección común, nos surgen algunos interrogantes que lxs trabajadorxs y los sindicatos deberían tener en cuenta.

“La flexibilidad productiva aumenta la competencia entre plantas y trabajadorxs del propio grupo"

Por un lado, con una fuerte concentración de las ventas en Europa cabe preguntarse sobre la posible “canibalización” del amplio abanico de modelos tras la fusión. A las marcas de PSA – Peugeot, Citroën, DS, Opel y Vauxhall – se unen las múltiples marcas que se aglutinan sobre FCA – Fiat, Chrysler, Alfa Romeo, Iveco, Lancia, Maseratti, Ferrari, Jeep, Lancia y Dodge. Es una incógnita el hecho de cómo se van a complementar gran cantidad de modelos que en realidad cubren mismos segmentos de mercado, es decir, cubren las mismas preferencias de consumo. Esto ocurrirá especialmente con los vehículos de pasajeros de gamas media y media-baja, donde la oferta del conjunto de marcas como resultado de la fusión va a ser muy elevada. Hasta ahora, el Fiat 500 es uno de los vehículos de gama baja más vendidos en Europa – un 2,3% de cuota de mercado en 2017 –, por detrás del Volkswagen Golf, pero la oferta de modelos para ese mismo segmento de marcas como Citroën y Opel también es considerable. En el caso de España, el patrón de especialización en la producción de vehículos de las plantas de PSA en Vigo, Figueruelas y Villaverde está situado en aquellos de bajo y medio-bajo valor añadido.

Por otro lado, pese a que las plantas ensambladoras puedan optar ahora a la adjudicación de una mayor variedad de modelos, si no se consiguen extraer las rentabilidades esperadas por modelo es posible ver cambios hacia una reducción del número de modelos por segmento, lo que obligaría a suprimir la comercialización de aquellos que compitan por un segmento de demanda similar. Dicho de otro modo, si bien hay una mayor variedad de modelos a los que optar, la competencia entre plantas del propio grupo por la adjudicación de los mismos también se incrementa. Buena parte de las plantas de Fiat están localizadas en Italia, y también dispone de ellas en Polonia, Turquía y Serbia, donde los costes laborales son notablemente inferiores a los de Europa occidental. Como sabemos, la competencia que se desata entre plantas de un mismo grupo cuando la matriz decide lanzar un nuevo modelo al mercado es muy elevada, y la presión hacia el ajuste durante las diferentes rondas de negociación colectiva en las condiciones laborales – salarios, flexibilidad, intensidad del trabajo, etc. – en este contexto de competencia no es menor.

“Las inversiones han venido acompañadas de varios programas de ajuste que han tenido el beneplácito del sindicato amarillo dominante"

Resulta paradigmático el caso de la adjudicación del proyecto K9 a la factoría de Vigo, un proceso de negociación presidido por la enorme presión que desde el Grupo y la Dirección de la planta de Vigo se ejerció sobre el colectivo de trabajadores, con el objetivo de empeorar las condiciones laborales ante la amenaza que suponía la competencia a la baja de otra planta del Grupo PSA localizada en Trnava (Eslovaquia). Tras un largo proceso de negociación, no exento de conflictividad, se aprobaron diversos programas de ajuste – articulados a través del convenio colectivo y planes de competitividad negociados ad hoc – con el beneplácito fundamental del sindicato que desde hace décadas detenta la mayoría absoluta en la fábrica: el Sindicato Independiente de Trabajadores. También es ilustrativo el ajuste en las condiciones laborales que se ha acometido en la planta de PSA en Figueruelas, principalmente en términos de ajuste salarial e incrementos en la intensidad y los turnos de trabajo, tras la compra de Opel por parte de PSA y su inserción a la dinámica y a la estrategia del Grupo francés bajo la presidencia de Tavares. Pese al rechazo del grueso de la plantilla, finalmente el ajuste se aprobó en 2018 con el apoyo de UGT y CCOO; ambos ostentaban más del 50% de representación en el comité de empresa.

“La dinámica de ajuste afecta negativamente tanto a las plantillas ensambladoras como a las proveedoras y subcontratas"

Resulta necesario remarcar, además, que esta dinámica de ajuste no solo afecta a las plantillas de las plantas ensambladoras, sino a toda una comunidad cuya actividad productiva depende de lo que ocurra en dichas factorías. Por tanto, pese a las incertidumbres que arroja el futuro del Grupo tras la fusión, toca estar alerta.

Desde el ámbito de la acción sindical es crucial como herramienta de fortalecimiento la coordinación entre secciones sindicales de las distintas plantas del Grupo. En este sentido, sindicatos como CGT y CUT han mantenido varias reuniones desde comienzos de 2019 para poner en común el diagnóstico de las problemáticas que sufren lxs trabajadorxs en las tres plantas de PSA en España y trazar una estrategia de acción sindical conjunta y coordinada.

"Es necesaria una mayor coordinación sindical internacional para disponer de una mejor información económico-financiera entre las diferentes plantas y así poder establecer estrategias de negociación comunes"

Igualmente, disponer de información económico-financiera y de la situación de las distintas plantas del grupo a nivel internacional es otro elemento crucial para encarar la negociación colectiva. En el ejemplo anteriormente citado del proceso de negociación colectiva en PSA Vigo para la adjudicación del proyecto K9, la Dirección puso desde el primer momento en la mesa de negociación la alternativa que se estaba barajando desde el Grupo para adjudicar la producción, esto es, la planta de Trnava en Eslovaquia. Sin embargo, la planta de PSA en Eslovaquia no contaba con las infraestructuras tecnológicas e industriales suficientes y necesarias para poder asumir ese proyecto productivo. Los flujos de información y de coordinación, por tanto, no deben circunscribirse al ámbito sindical nacional solamente. La coordinación y el tejido de lazos y alianzas con los sindicatos situados en otras plantas del Grupo se revela como un elemento básico para poder hacer frente a la estrategia del Grupo PSA de descentralizar la negociación y generar escenarios de competencia entre el conjunto del colectivo de trabajadorxs.

Mariu Ruiz es Doctorada en Economía y trabaja sindicalismo y economía del trabajo.
Darío Claver es economista y estudia aspectos múltiples de la economía política internacional.