Laboral
Rincón del delegado: “No somos suficientes”

Es una situación frecuente: hay demasiado trabajo sindical por hacer y no hay suficientes personas haciéndolo. Y los efectos negativos son serios.

Cargar con demasiado trabajo genera mucha presión, lo que puede llevar al agotamiento. Es posible que te sientas abrumado con tareas, incapaz de priorizar, insatisfecho con los resultados, y quizás tomando malas decisiones porque estás demasiado ocupado para buscar e incluir ideas de otros.

Lo más importante es que esta dinámica desperdicia la inteligencia, creatividad y energía que tus compañeros podrían aportar.

Lamentablemente, las “soluciones” más comunes rara vez funcionan:

- Reclutar apresuradamente a quien esté más cerca y rogarle que se haga cargo de alguna tarea.
- Regañar a los afiliados con frases como: “No culpes al sindicato si las cosas no se están haciendo. Si no se involucra más gente, ¿qué esperas?”.
- Publicar llamamientos generales en el boletín sindical: “¡Participa! ¡Únete a un comité! ¡Postúlate para un cargo!”.
- Asignar una tarea más a alguien que no sabe decir que no.

En lugar de eso, plantéate cambiar la forma en que invitas a las personas a unirse a ti. Algunos compañeros podrían estar dispuestos a asumir una tarea importante, pero tal vez no se den cuenta hasta que tú se lo propongas. Haz una lista de las personas que te gustaría que se involucren y prueba esto:

Ofrece una invitación, no una tarea

No tratemos a los compañeros como nos trata el jefe. Invita a tus compañeros a reflexionar contigo sobre lo que el sindicato está haciendo o podría hacer.

Sigue su iniciativa

La mejor opción es simplemente preguntarles qué creen que es importante. ¿En qué piensan que está fallando el sindicato ? ¿Qué está haciendo bien? ¿Hay algo que les genere curiosidad? Pregunta qué se les da bien, qué disfrutan haciendo, y qué les gustaría aprender. Tal vez haya algo intrigante pero intimidante que estarían dispuestos a hacer bajo ciertas condiciones, como: “Organizaré una reunión en mi departamento, pero sólo si vienes conmigo”. Sigue haciendo preguntas hasta encontrar una chispa.

Crea tareas a partir de lo que quieren hacer

Probablemente sientas que hay una larga lista de cosas que deben hacerse, pero míralo desde otra perspectiva. Tal vez haya diferentes formas de alcanzar un objetivo o nuevas ideas que surjan de la conversación con el “activista potencial”. Un buen líder diseña un plan que refleje las ideas de los compañeros y les ayuda a desarrollarse.

Aporta dignidad y cuidado a la tarea

Reconoce cualquier contribución que un compañero pueda hacer, incluso si a ti te parece pequeña.

Ofrece un mentor

Cuando alguien se incorpora al trabajo sindical por primera vez, se beneficiará de tener a alguien a quien acudir con preguntas y para recibir apoyo y ánimo.

Cede el control

Dado que has estado haciendo tanto, puedes haberte acostumbrado a la sensación de estar a cargo del sindicato. Cuando otros afiliados se involucren, da un paso atrás y déjales espacio.

Despliega una alfombra de bienvenida

Más allá de reclutar a individuos, ¿puedes crear oportunidades acogedoras para la participación grupal? Un sindicato cuyos afiliados me contactaron había sufrido durante años bajo un liderazgo incompetente. Casi todo el trabajo lo llevaba a cabo una sola persona, el presidente, quien pensaba que esta situación era aceptable.

Un pequeño grupo de afiliados descontentos decidió transformar el sindicato. Querían involucrar a otros compañeros, pero no había nada que ofrecerles: ni reuniones, ni comités, ni campañas, ni siquiera un boletín o tablón de anuncios. Tampoco podían conseguir una copia del listado de afiliados del sindicato, ya que el presidente estaba muy a la defensiva.

Así que buscaron una lista de todos los empleados y se propusieron hablar con tantos trabajadores como fuera posible, fueran afiliados del sindicato o no, en diferentes puestos de trabajo y lugares. Decidieron no pedir a las personas que se unieran al sindicato… todavía no. En su lugar, el objetivo era averiguar qué problemas afrontaban en el trabajo y qué opinaban sobre el sindicato. Querían ofrecer una experiencia acogedora sin compromisos para ver si alguien respondía.

Después de varias semanas de conversaciones individuales, y aún sin el permiso del presidente, decidieron organizar una “Asamblea de Trabajadores”, donde cualquier persona podía compartir sus experiencias y escuchar. Dejarían claro que no era una “reunión sindical” y que no se trataría ningún tema interno del sindicato.

La reunión fue animada y respetuosa, y resultó ser un imán. Trabajadores que nunca habían participado en espacios sindicales asistieron a esta y a las asambleas posteriores. A medida que surgían temas en las discusiones, algunas personas se empezaron a plantearse intervenir para resolverlos.

El grupo central creció; se hizo posible repartir el trabajo, y se pudieron abordar iniciativas más ambiciosas. Algunos afiliados recién activados pusieron en marcha un boletín, otros ayudaron a compañeros a resolver problemas en el trabajo, y otros participaron en los preparativos para la negociación del convenio colectivo, un derecho que había sido restablecido por ley después de 40 años.

A partir de esta base creciente de voluntarios activos, eventualmente se formó una coalición que conquistó la dirección del sindicato.

El esfuerzo constante por encontrar e involucrar a nuevos compañeros ha seguido dando frutos. Nuevas personas han sido elegidas como delegados, los reclutadores están aumentando la afiliación, y otros están abordando temas comunitarios que los afectan en el trabajo, como la violencia, la precariedad de la vivienda y la corrupción gubernamental.

Haz del reclutamiento un esfuerzo colectivo

El copresidente restante necesitaba encontrar un reemplazo rápidamente. Pero todos los que participaban en el sindicato ya parecían estar abrumados. ¿Qué podía hacer?

En una reunión de la junta ejecutiva, pidió a todos que escribieran las cualidades y habilidades que pensaban que serían ideales para el próximo copresidente. Analizaron sus ideas y acordaron una lista. Luego se distribuyó una hoja de cálculo con todos los afiliados que habían interactuado con el sindicato de alguna manera en los últimos años: quienes habían sido delegados, se habían ofrecido como voluntarios en un comité, se habían postulado para un cargo, habían formado parte de un equipo de negociación o de acción por el convenio, asistido a un mitin o reunión, o incluso horneado galletas.

Pidió a los miembros de la junta que revisaran la lista de características y luego la hoja de cálculo. Cualquier persona que cumpliera con un número plausible de criterios debía ser anotada como posible candidato. Los animó a no excluir a nadie de manera preventiva —“Sé que ella está demasiado ocupada”— e incluso a considerarse a sí mismos.

El ejercicio mostró un círculo bastante amplio de personas que podrían asumir el puesto, y media docena de candidatos destacados, incluidos algunos miembros actuales de la junta. Ninguno se negó a ser considerado; probablemente algunos dudaban sobre la nueva responsabilidad, pero también se sintieron lo suficientemente honrados como para aceptar el desafío. Algunos se ofrecieron para contactar a los otros candidatos.

Para entonces, la desesperación había desaparecido, reemplazada por la confianza. El proceso colectivo tenía una fuerza y una credibilidad muy diferentes a si el copresidente hubiera intentado reclutar a alguien por su cuenta.

En conversaciones de seguimiento, surgió un candidato especialmente adecuado, pero para asumir el cargo tendría que dejar de presidir un comité sindical importante. No fue un problema; otro de los candidatos sería ideal para ese comité. Aceptó, pero tendría que dejar su puesto como delegado de su departamento, por lo que reclutó a un compañero para ese puesto. Se desplegó un ciclo virtuoso ante los ojos de todos.

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Ellen David Friedman es organizadora jubilada de Vermont NEA y miembro de la junta de Labor Notes. Este artículo es un extracto de un nuevo libro que está escribiendo sobre organización sindical.